Está dando mucho que hablar el fenómeno de la gran renuncia, una desbandada laboral en toda regla: dejar al trabajo, sin tener otro. “Paren el mundo que me quiero bajar”, decía Mafalda a la generación del baby boom. Algo parecido ocurre ahora. Las características personales son muy diversas, pero los motivos siguen un patrón de tres factores: desenganche emocional con la actividad profesional, ausencia de flexibilidad en la conciliación con otras facetas vitales y rebeldía ante la imposición de volver a un modelo de trabajo presencial Se trata de un fenómeno iniciado en EE. UU. En España no es tan frecuente por culpa de nuestro mercado laboral (más paro, menos movilidad laboral, legislación…).

Aquí, la gran renuncia se puede convertir en la gran resignación: “Me quedo en mi trabajo porque no puedo hacer otra cosa, pero si pudiera, me marcharía”. Supone una potencia pérdida de productividad y talento desaprovechado. En el fondo, la gran resignación muestra una realidad más nociva que la gran renuncia. La persona asume un papel de víctima y las organizaciones pueden tener profesionales resignados a trabajar de una forma a la que ven poco sentido, en cualquier nivel profesional. En ambos casos, renuncien o se resignen, asumen dejar de aportar valor. Hay acuerdo en el diagnóstico de la situación e ideas dispares sobre sugestión.

El hecho de que dos de las causas no son nuevas enturbia la búsqueda de soluciones, los motivos “de siempre” se dan en un entorno muy diferente. No somos conscientes de la disrupción generada en la forma de trabajar. La gran renuncia muestra que no se ha cumplido la ilusión de la vuelta a la normalidad. La rebeldía ante la imposición de volver a un modelo de trabajo presencial indica que dificultades consideradas normales (desenganche emocional y necesidad de flexibilidad/conciliación) se han convertido en anormales para muchos y no están dispuestos a darlas por normales, por eso se rebelan. Hay que actuar sobre la realidad física y la mental.

No vale con establecer un modelo hibrido para salvar el expediente, sino dar más valor al remoto y al presencial. Disminuir renuncias y resignaciones es un juego de equilibrio entre la mentalidad tradicional y la digital. Es clave una reflexión sistematizada sobre el posicionamiento personal de directivos y mandos intermedios acerca del nuevo modelo. La realidad mental condicionará el éxito o fracaso de la nueva realidad física.

En 2011, una investigación del Institute for the Future resaltaba entre las top 10 para 2020 habilidades como Sense Making, CriticalThinking o Cognitive Load Management. Los participantes en el estudio previeron la importancia de dar un salto cualitativo en la capacidad de cuestionarnos, manejar nuestra carga mental, o dar sentido a lo que hacemos, aún sin haber sufrido la pandemia. Todas relacionadas con las causas de la gran renuncia y la dimensión personal, en cualquier nivel.

La división tradicional en tres capas: unos piensan (la alta dirección), otros gestionan (la capa de gestión) y otros ejecutan (los técnicos) estereotipa en exceso las decisiones sobre formación y desarrollo y genera sesgos implícitos sobre la contribución personal al bienestar laboral y el futuro de la empresa. Los nuevos tiempos son una oportunidad para generar modelos más corresponsables.

Gestionar la mentalidad enseña a salir de la mentalidad que nos resulta natural. Las metodologías de Mindset Management facilitan gestionar las causas asociadas a la gran renuncia, permiten a cualquier profesional ser más protagonista y suponen una forma escalable de gestionarlas.